Глеб Архангельский: У нас в гостях Анастасия Цветкова, генеральный директор и соучредитель производственной компании «НПК «ВИП». Анастасия, приветствую! Очень рад видеть. Пару слов про вашу компанию: чем вы занимаетесь, вы прекрасны, чем именно вы прекрасны?

Анастасия Цветкова: Наша компания занимается разработкой и изготовлением средств автоматизации приборостроения. Это в основном датчики давления, вторичные источники питания систем автоматизации и их элементы. То есть такая технологичная компания. У нас собственные разработчики, собственное КБ и производство. Компания при этом небольшая, порядка 200 человек. Поэтому, конечно, возникает всегда потребность в четкой постановке задач и контроля их выполнения (как поручений, так и проектов). Заказчики в основном нас, конечно, выбирают за достаточно гибкий и быстрый подход в реализации характеристик продукции. Есть как уникальная продукция для определенных заказчиков.

Глеб Архангельский: То есть это не «Форд», который все время черный, потому что нам так удобно, а это как раз индивидуальный пошив такой под заказчика, да? Вопрос сроков очень критичен наверняка.

Анастасия Цветаева: Да. Очень, да. Очень критичны сроки, их четко нужно выполнять, брать на себя обязательства, в условиях неопределенности, даже с серийно-выпускаемыми продуктами. То есть такая специфика – постоянно быть в тонусе, в движении.

Глеб Архангельский: То есть для вас тайм-менеджмент и контроль поручений – это прямое влияние на бизнес-эффект – вы успели/вы не успели, вы продали/вы не продали, вы актировали вовремя/вы не актировали вовремя. И это большие деньги, конечно.

Анастасия Цветкова. Да, большие деньги. И большие потери, если что-то идет не так, люди не понимают или вовремя не выполняют поручения. Особенно все, что касается управления материальным потоком – это здесь и сейчас. А если мы говорим про разработки, то сроки тоже короткие. Если ты сегодня ничего не сделал, у тебя через 6 месяцев продукт не появится. В среднем разработка от 6 до 12 месяцев происходит.

Глеб Архангельский: И нужно заранее об этом вспомнить.

Анастасия Цветкова: Да-да-да. Это очень важно.

Глеб Архангельский: Анастасия, а как выбирали IT-платформу? Тоже, насколько я помню, были определенные развилки, мысли и вопросы.

Анастасия Цветкова: Да-да.

Глеб Архангельский: На чем вы остановились и как к этому пришли?

Анастасия Цветкова: На данный момент используем Юджайл. Юджайл используем для проектов, то есть для контроля выполнения поручения, для отработки идей. Основная проблема Юджайл в том, что там невозможно контролировать и ставить оперативные поручения, вести протоколы. Это прямо такой минус. То есть это классно, когда вы собираетесь командой в начале недели, стендапом на 15 минут определяете шаги, в конце недели подводите итоги по определенным тематикам. Но абсолютно неэффективно оказалось, когда мы внедряем что-то новое или контролируем оперативные поручения (от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров, когда нужно поручение здесь и сейчас сформулировать, и тебе дается от 1 до 3 дней на его выполнение). То есть Юджайл здесь нет.

Глеб Архангельский: То есть с проектной деятельностью довольно хорошо. Это как мы сейчас обсуждали в комментариях. Управляешь продажами – прекрасно, как только более широкая задача… То же самое – система проектного менеджмента. Когда что-то не вписывается в проект, а у нас куча всего не вписывается в понятие проекта, то, естественно, уже такая система не всегда справляется.

Анастасия Цветкова: Ну и, соответственно, задачи расплывались по Telegram, как основному инструменту, который был выбран в период начала пандемии, и там закоренело остановилось. Но проблема в чем? Ты как бы ставишь задачу, и потому тебе нужно помнить (где ты кому куда поставил, то ли в группе, то ли в чате, то ли в канале, то ли в личном сообщении). И вот эта еще там «портянка» – миллион групп, личных контактов и производственных, и компании. Еще какие-то там подгруппы. Ты не знаешь, насколько эффективно они там ставят задачи, как они вообще контролируют, что делают там, о чем переписываются. Даже в Telegram приходилось устанавливать правила, когда мы не передергиваем, не переводим в перепалку. То есть, есть задача, ответственный должен написать решение и указать, кто.

И, в общем, как-то посетив один из ваших семинаров или тренингов, решили попробовать тайм-лист. И на данный момент мы его используем уже 2,5 месяца. И что мы можем сказать, что произошло за эти месяцы? Основное, что мы первое сделали – мы научились четко формулировать поручения в виде действия – с глагола. То есть мы сделали определенный срез...

Глеб Архангельский: Это очень важно для результата – четкая постановка задач и поручений.

Анастасия Цветкова: Да-да-да. Включили игру, вовлекли людей в процесс, определили правила, что это поручение на 1-3 дня. Если это поручение в виде задачи на проработку, значит, у него не может быть короткий срок. Тоже это такая некая степень идеализации, когда ты берешь крупную задачу, ставишь 1 день, и у тебя потом этот список невыполненных поручений.

Глеб Архангельский: Да-да. И весь красный.

Анастасия Цветкова: И ты такой весь красный, с чувством вины. Оно тебя останавливает, ты не можешь дальше двигаться. А сотрудники же у нас – люди разного уровня организации. Кто-то в эту вину погружается и потом вообще не может из нее выйти, хотя может быть очень функциональным, интеллектуально развитым экспертом. Мы актуализировали матрицу совещаний и выделили для всех 2 часа тишины (1 – утром, 1 – вечером).

Глеб Архангельский: Очень полезно.

Анастасия Цветкова: Да. Четко разграничили, во-первых, когда мы проводим оперативные совещания внутри подразделений, когда у нас час тишины, когда мы проводим совещания, связанные с…, оперативные совещания внутри подразделений межфункциональных, когда у нас совещания, направленные на развитие процессов, то есть типа проектного офиса. Четко разделили функционал между владельцами и руководителями. И мы назвали это не «личный ассистент» (или «помощник»), а «проектный офис».

В проектном офисе есть администраторы. Администратор ведет определенную группу процессов, схожих по какой-то специфике. Допустим, есть администратор, который ведет продажи и финансы; есть администратор, который ведет разработку и сертификацию. Функционально, с точки зрения функций, они заменяемы. У них специализация с точки зрения знания процессов. И, соответственно, задача этих администраторов – четко писать формулировки. И мы установили, то есть разработали стандарт ведения совещаний, установили правила, по которым мы ведем совещания. У нас резко сократились (в 2,5 раза) опоздания. То есть до этого была проблема – люди опаздывали, приходили неподготовленными, повестка готовилась поздно, потому что протокол совещания где-то формировался в ворде. И это администратору (или помощнику руководителя) надо было где-то отдельно сесть и после всего совещания собрать тему. И когда человек не уровня руководителя и не способен так четко сформулировать задачу…

Глеб Архангельский: Всю специфику он может не знать, конечно.

Анастасия Цветкова: Да. Она была декомпозирована. Здесь мы четко определяем повестку заблаговременно. Установили для оперативных совещаний, что это за 1 день. То есть мы разделили. Допустим, у нас есть неделя. И понедельник-среда – это оперативные совещания, если это какой-то важный процесс (допустим, управление материальным потоком). Вторник-четверг – совещание направлено на улучшение развития процесса. И, соответственно, в понедельник провели, тут же сформулировали поручения, и появилась повестка на среду. Все. Там стандартно обычно – контроль предыдущих решений и постановка задач на новые, с учетом специфики, сложившейся за эти 2 дня. И, соответственно, для совещаний, связанных с развитием процесса тоже повестка готовится заблаговременно, практически за неделю, потому что там уже более гибко мы подходим к решению этих задач. То есть плюсы…

Однозначно, огромный плюс в том, что формируется протокол на совещании, системы формулировки понятны, они все проверяются, практически нет опозданий (в том числе, мы подтверждаем это определенным вознаграждением за неделю). Сократилось количество невыполненных поручений, потому что людям стало интересно, они вовлекаются в этот процесс, они решают эту задачу. Тут же решили, пошли делать. Для этого мы выделили им время, ресурсы. То есть определили даже час после этих встреч, что мы не назначаем никаких совещаний, чтобы человек пошел и выполнил поручение. Люди стали приходить подготовленными. В общем, так. Меньше стало ставиться задач в Telegram. И, соответственно, меньше стали загружаться руководители в поисках и запоминании тех задач, которые в Telegram где-то находятся. То есть сейчас мы четко разграничили: проекты – Юджайл, оперативные совещания – Таймлист.

Глеб Архангельский: То есть, в итоге, нашли такую конфигурацию, которая достаточно хорошо закрывает ваши потребности.

Анастасия Цветкова: Да.

Глеб Архангельский: Анастасия, спасибо огромное, что нашли время на интервью! Всегда очень ценен практический опыт, особенно свежий, когда не так давно все это происходило, на наших глазах все вылеплялось. Это очень ценно.

Анастасия Цветкова: Я с удовольствие готова делиться опытом.